La innovación depende de la honestidad
La innovación florece cuando los miembros de un equipo debaten y discrepan abiertamente. La cuestión es cómo conseguir que digan lo que piensan, sobre todo cuando eso significa desafiar a sus líderes o a expertos reconocidos, eso es la honestidad intelectual.
Algunos expertos en gestión afirman que la mejor manera de conseguir que la gente hable es crear seguridad psicológica. Una atmósfera descrita por la profesora de Harvard, Amy Edmondson, como aquella en la que “las personas se sienten aceptadas y cómodas compartiendo sus preocupaciones”.
Las investigaciones también indican que disentir no es el único factor importante para garantizar un debate sano. Puede existir una tensión entre la seguridad psicológica y la honestidad intelectual.
Es decir, una cultura en la que los miembros del equipo expresen proactivamente sus ideas y desacuerdos de forma racional y constructiva (como el personaje de Star Trek, el Sr. Spock, pero reconociendo sus emociones y prejuicios humanos).
La honestidad intelectual aumenta significativamente la capacidad de un equipo para innovar porque da rienda suelta a los conocimientos de los miembros del equipo. Muchos equipos dan prioridad a la seguridad psicológica sin darse cuenta de que la cohesión social que promueve a veces puede socavar la honestidad intelectual.
Sin embargo, cuando las personas son brutalmente honestas, pueden socavar los sentimientos de aceptación. Y eso es esencial para sentirse seguro de desafiar a los colegas. Si los líderes consiguen equilibrar la seguridad psicológica y la honestidad intelectual, obtendrán los beneficios de ambas.
Honestidad Intelectual. El caso de Amazon
Pensemos en el debate sobre si dar luz verde al Kindle de Amazon a mediados de la década de 2000. Jeff Wilke, entonces consejero delegado del negocio minorista de Amazon, se opuso a la idea hasta el punto de desafiar a Jeff Bezos en una reunión del consejo.
Wilke predijo que la empresa no alcanzaría sus objetivos y frustraría a los clientes porque era una empresa de software que carecía de experiencia en la creación de hardware. Según cuenta Wilke, sus comentarios dieron lugar a un debate más profundo sobre los pros y los contras de la decisión, durante el cual Bezos concedió los puntos de Wilke. Pero seguía argumentando que Amazon estaría mejor servida desarrollando un nuevo conjunto de habilidades.
Wilke reflexionó que la valentía de decir lo que pensaba procedía de uno de los principios básicos de gestión de Amazon: que los líderes están obligados a “tener una columna vertebral” y “discrepar“. Eso incluso cuando es incómodo o agotador, para luego unirse detrás de la decisión que haya tomado el equipo, sin repercusiones negativas.
Hemos comprobado que equipos como el equipo ejecutivo de Amazon, que fomenta tanto la seguridad psicológica como la honestidad intelectual, innovan con más éxito. Una empresa puede tener una cultura dominante; sin embargo, los equipos de una empresa pueden tener culturas diferentes en función de quién los dirija.
A menudo encontramos equipos angustiados en dos tipos de organizaciones: Aquellas en las que los individuos carecen de inteligencia emocional (es decir, son incapaces de gestionar sus emociones y carecen de empatía).Y también, en las que la propia empresa está amenazada y nadie, incluidos los líderes, está dispuesto a reconocerlo.
En este tipo de culturas, los directivos suelen exigir un rendimiento elevado y poco realista, pero los colaboradores no se sienten cómodos planteándoles sus preocupaciones.
La baja inteligencia emocional es un problema especial cuando los líderes son muy inseguros o tienen un exceso de confianza y no pueden admitir que se equivocan. Un alto ejecutivo de una empresa de biotecnología nos describió una cultura en la que el director general discrepa públicamente de los miembros del equipo y los ataca personalmente.
Nokia y su cultura del miedo
Una cultura de miedo e intimidación le costó a Nokia su ventaja en el mercado de la telefonía móvil, según ejecutivos y directivos que trabajaron allí a finales de la década de 2000. Los altos cargos presionaban a los directivos para que actuaran sin revelar el alcance de las amenazas de la competencia y castigaban a cualquiera que disintiera.
Los colaboradores temían dar malas noticias, como que la estrategia de telefonía móvil de la empresa estaba fracasando. Como resultado, la empresa no pudo seguir el ritmo de los smartphones, que desplazaron a la tecnología anterior que había permitido a Nokia prosperar.
Comodidad a costa de la honestidad intelectual
Los equipos con una cultura cómoda no esperan ni exigen un alto grado de franqueza, ni desafían agresivamente el statu quo. En el lado positivo, estos equipos tienden a tener un rendimiento constante y a ser buenos en la innovación incremental.
Los miembros del equipo trabajan en colaboración y se respetan mutuamente, lo que mantiene baja la rotación.
Por otro lado, a menudo no se presionan unos a otros para mejorar y, como resultado, rara vez producen innovaciones pioneras. Cuando las personas no temen ser criticadas, pueden volverse complacientes; pueden, por ejemplo, ofrecer ideas perezosas.
Mientras tanto, según un estudio, las personas en entornos psicológicamente seguros tienden a estar menos motivadas y no trabajan tan duro. Incluso Edmondson, que descubrió la conexión entre la seguridad psicológica y la innovación, ha reconocido que en algunos entornos donde la seguridad psicológica es alta.
“Las personas se sienten tan cómodas unas con otras que pueden pasar una cantidad de tiempo inapropiada en conversaciones informales a expensas del trabajo”.
Cultura de equipo innovadora
Los equipos más innovadores a largo plazo son los que equilibran la seguridad psicológica con la honestidad intelectual. Los miembros de los equipos innovadores pueden considerarse a sí mismos como el profesor inspirador que les empujó a dar lo mejor de sí mismos.
Se sienten seguros para hablar cuando ven las cosas de otra manera y se empujan unos a otros a ser los mejores mientras persiguen objetivos comunes. Al igual que las personas de culturas ansiosas, debaten abiertamente sus ideas y toman medidas decisivas, pero lo hacen de forma que los miembros del equipo se respeten mutuamente.
Para lograr este equilibrio, se han identificado cuatro principios básicos:
Principio 1. Fomentar la inteligencia emocional
La inteligencia emocional une la seguridad psicológica con la honestidad intelectual. Los líderes necesitan inteligencia emocional para crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan cómodos diciendo lo que piensan.
Principio 2. Contratar y desarrollar colaboradores proactivos
Del mismo modo que es improbable que los equipos construyan seguridad psicológica a menos que haya inteligencia emocional, es improbable que construyan honestidad intelectual sin proactividad. Es decir, que muestren iniciativa, pasen a la acción y perseveren para lograr un cambio significativo.
Principio 3. Legitimar y fomentar la honestidad intelectual
Una de las principales barreras a la honestidad es que supone un riesgo personal. De hecho, algunas investigaciones demuestran que cuando los colaboradores plantean problemas o inquietudes sobre las prácticas obtienen peores evaluaciones de rendimiento.
Principio 4. Subordinar los egos a objetivos unificadores
Las personas están más dispuestas a hablar si persiguen objetivos que les importan. Cuando se trata de garantizar la honestidad intelectual, los sentimientos de compromiso de los colaboradores con la misión del equipo son también más importantes que la seguridad psicológica.
La capacidad de tratar los desacuerdos con respeto es clave para preservar la seguridad psicológica al tiempo que se garantiza la honestidad intelectual. Los líderes tienden a ser demasiado optimistas y creen que si han creado una cultura psicológicamente segura, la honestidad intelectual prosperará. Sin embargo, la seguridad psicológica y la honestidad intelectual a veces pueden ser contrarias.
Mitsloanreview.mx | Capital Humano
Jeff Dyer, y Taeya Howell | Marzo 13, 2023